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19/8/2016 - O legado da crise

Apesar das dificuldades, as empresas podem sair fortalecidas do atual momento econômico. Engajar por valores, fortalecer a relação entre líderes e liderados e comunicar de forma honesta e transparente são algumas das heranças que devem permanecer depois que a turbulência passar.

 “O peso de ser bem-sucedido deu lugar à leveza de virar um iniciante, com menos certezas sobre tudo. Isso me libertou para entrar em um dos períodos mais criativos da minha vida”, disse Steve Jobs, em 2005, sobre ter sido demitido da própria empresa, a Apple, para depois criar o estúdio de animação Pixar (em 1986) e a NeXT (1985), empresa de tecnologia comprada 12 anos depois pela própria Apple. O testemunho de Jobs é um convite à reflexão: a de que tempos difíceis podem ser revolucionários – não só para as pessoas, se tiverem maturidade para lidar com a situação, mas também para as empresas, se aprenderem a repensar e a reinventar seus processos.

Muitos empresários já entenderam o recado. É o que mostra uma pesquisa da consultoria Mercer, em que mais da metade das 57 corporações consultadas pretende fazer alterações significativas até o fim de 2016 para atravessar a atual turbulência político-econômica e seguir com a solidez quando a má fase acabar. A reestruturação organizacional é prioridade para 87% delas, seguida da revisão dos processos de trabalho, com 58%.

Para os líderes dessas empresas, focar apenas no corte de despesas não é suficiente. E eles estão certos. “O Brasil já atravessou outras crises com forte impacto nos negócios, mas foram eventos específicos, e não períodos que se arrastaram por anos. Antes, bastava reagir rapidamente aos problemas, fazer ajustes temporários e continuar o curso. Agora as mudanças são permanentes e os cenários, imprevisíveis”, diz Christian Orglmeister, sócio diretor de operações de outra consultoria empresarial, a The Boston Consulting Group (BGG).

Chegou a hora de ir além, de reavaliar o modelo de negócio e a forma como se gerenciam os empregados. O foco deve estar na competitividade de longo prazo, não apenas na redução momentânea de custos. A seguir, cinco lições importantes para ajudar a organização a enfrentar a atual conjuntura e sair fortalecida.

SIMPLIFIQUE

Um dos legados corporativos que a conjuntura econômica deve deixar é a simplificação de processos. “Em situações de crescimento econômico, a disputa por talentos inflaciona a remuneração. Para justificar salários mais altos, as companhias vão criando cargos de média gerência, com profissionais que lideram equipes de duas ou três pessoas”, afirma Orglmeister. A sequela são organizações inchadas, hierárquicas e lentas.

A crise estimula a limpeza no organograma. E o líder passa a ter clareza de que ser complexo não significa ser eficiente.

Na Netshoes, empresa de comércio eletrônico de artigos esportivos, a simplicidade é um valor corporativo. Não somente porque o ambiente é informal, do acesso fácil às lideranças até a permissão para se vestir de forma descontraída, mas porque ali existem apenas três níveis hierárquicos: coordenação, gerência e diretoria. “Isso nos dá agilidade nas tomadas de decisão, porque as soluções não precisam passar por várias instâncias”, diz Sergio Povoa, diretor de RH do grupo. Diante de uma adversidade – uma reviravolta do mercado, um erro cometido -, o tempo de resposta menor é um diferencial competitivo. “Estamos mais bem preparados para uma recessão, justamente porque não temos uma estrutura inchada”, afirma Povoa.

Avaliar a quantidade de interfaces e o número de subordinados nas equipes é um jeito de descomplicar e fortalecer a operação. “Esse trabalho precisa ser feito do topo para baixo, em cascata, com os executivos mapeando quais lideranças realmente acrescentam valor e quais são só intermediárias”, diz Orglmeister, da BCG. Para que a política passe a integrar o DNA da companhia, em vez de figurar apenas no manual de boas práticas, é fundamental permitir que a simplicidade permeie as relações diárias – e aí está o desafio para a maioria das corporações.

Para reforçar ainda mais a simplificação, a Netshoes colocou no ar em janeiro um novo sistema de gestão de desempenho. Agora os funcionários contam com uma rede social interna, parecida com o LinkedIn, em que podem recomendar habilidades de colegas, até mesmo de outras áreas, e reconhecê-los a qualquer tempo, sem que tenham de esperar um ano para receber ou dar feedbacks oficiais.

Descomplicar processos e relações humanas de ponta a ponta aproxima as áreas e os profissionais – e isso leva a outro legado: a busca pela sensação de pertencimento.

“Em situações de crescimento econômico, a disputa por talentos inflaciona a remuneração, para justificar salários mais altos, as companhias vão criando cargos de média gerência, com profissionais que lideram equipes de duas ou três pessoas”. Christian Orglmeister.

ENGAJE PELOS VALORES

A fusão entre Sadia e Perdigão, aprovada em 2011, deu origem à gigante do ramo alimentício BRF e trouxe um enorme desafio para o RH: evitar que duas culturas sólidas criassem internamente duas empresas diferentes. “Em maio de 2014, percebemos que havia a necessidade de fazer uma companha envolvendo todos os funcionários para unificar o jeito de ser”, diz Cariza Lima, gerente de cultura da BRF.

As equipes foram convidadas a contar, por vários canais – de e-mail a sugestões depositadas em urnas - , qual era o sonho delas para a BRF. Dessas contribuições surgiram os sete valores da companhia, como “amor de dono”, “fazendo juntos” e “inconformismo produtivo”. Para disseminá-los, foi organizado um evento em São Paulo que reuniu 300 líderes de todos os países onde a BRF atua. O papel desses gestores era repassar o conteúdo aos subordinados e organizar ações para que os princípios fossem assimilados. Nascia, então, o Viva BRF, um movimento de construção conjunta de identidade corporativa.

A iniciativa engajou tanto o time que a reunião em São Paulo passou a ser anual. “Na segunda edição, trouxemos toda a liderança -foram 3.200 profissionais”, afirma Cariza. Na terceira, foram envolvidos também produtores rurais, fornecedores, transportadores e representantes do governo durante uma semana de eventos.

Nesse meio- tempo, a crise econômica bateu à porta das organizações – e ter uma cultura única se mostrou um ganho. A BRF registrou um lucro líquido de 3,1 bilhões de reais em 2015, uma alta de 46% sobre o resultado do ano anterior. Para Cariza, o sentimento de colaboração criado em toda a cadeia, do executivo ao agricultor, tem facilitado as tarefas do dia a dia e contribuído inclusive para o bom clima organizacional. Isso é relevante.

A pesquisa da consultoria Mercer indica que, num mundo tumultuado, o ambiente de trabalho é o principal fator para as pessoas ficarem nas empresas.

Para perpetuar a nova visão, a BRF pensou em quem serão os disseminadores da cultura no médio e no longo prazo. Desde 2014, a companhia recruta jovens entre 23 e 28 anos com alguma experiência para ocupar posições de primeira liderança no futuro. O perfil dos candidatos se baseia nos sete valores. “Buscamos profissionais com autonomia, espírito empreendedor e habilidade de inspirar equipes”, diz Irina Preta, gerente de gente para a área comercial da BRF.

A lógica é a seguinte: com mais de 11% da população economicamente ativa desempregada, muita gente capacitada está disponível no mercado. A questão é encontrar os mais alinhados com os valores corporativos – aqueles com mais chances de se conectar com a empresa e gerar resultados aos negócios.

FORTALEÇA RELAÇÕES

Fortalecer a primeira liderança é uma das lições mais importantes de uma crise. Afinal, esse é o grupo na linha de frente das batalhas. “Em situações desafiadoras como a que enfrentamos, quem motiva os funcionários é o gestor imediato. Se ele está seguro, o time também fica seguro e trabalha melhor”, afirma o psiquiatra Roberto Aylmer, especialista em liderança em contextos complexos e professor da Fundação Dom Cabral. Num cenário em que as pessoas precisam se manter firmes em suas posições, a companhia não pode se dar ao luxo de perder alguém por conflito com o chefe. E, pela pesquisa da Mercer, o relacionamento ruim com o superior lidera o ranking das causas de desligamento.

Pensando nisso, a multinacional de cosméticos L’Oréal começou, em 2013, um treinamento que deve atingir todos os gestores até 2018. Os participantes saem das aulas com lições, como desenvolver projetos multidisciplinares com o time e com outras áreas para melhorar o ambiente. A ideia é estimular o que a empresa chama de “reflexão criativa”: mais gente pensando sobre os desafios e sugerindo soluções para a companhia. “Queremos que cada líder entenda seu papel na manutenção do clima e reflita que tipo de organização está criando para a própria equipe”, afirma Fábio Rosé, diretor de RH.

Um estudo sobre gestão de crise realizado na universidade Johns Hopkins, nos Estados Unidos, indicou que o trabalho conjunto entre empregados e gestores é crucial para navegar em cenários incertos. Os pesquisadores concluíram que, para fazer efeito, os subordinados devem ser estimulados a trazer para as chefias informações que podem indicar problemas ou oportunidades. E os líderes precisam ser capazes de interpretar esses dados e traduzi-los em direcionamentos claros.

Ações que levam os profissionais a perceber como podem contribuir individualmente para os negócios tiram o foco das urgências do dia a dia e direcionam o olhar para a frente. “Na crise, os gestores concentram esforços na sobrevivência e deixam de lado os valores e as pessoas”, diz Joaquim Patto, consultor sênior da consultoria Mercer. Isso é insustentável, porque, quando a fase passa, o que fica é uma companhia enfraquecida.



                                                             

ESTUDE AS METAS

Com pedidos reduzidos e fábricas paradas, a pressão por negócios aumenta ainda mais. Mas exigir um bom desempenho de grupos já sobrecarregados – e desanimados, por assumirem a tarefa dos que foram demitidos – pode não ser a melhor estratégia em uma recessão. Reavaliar as metas e readequá-las às mudanças da sociedade é uma das heranças positivas que a crise deve deixar. A outra lição indica que o melhor jeito de cobrar resultados é demonstrar um apoio contínuo. Foi o que aprendeu Aléa Fiszpan, diretora de desenvolvimento organizacional da operadora de serviços portuários, marítimos e logísticos Wilson Sons.

Desde 2014, a companhia passou a fazer reuniões mensais com os gestores para o acompanhamento de metas. “Assim, conseguimos saber quais são as dificuldades e as possíveis correções de rumo, sem dar chance ao acaso. E garantimos que todo mundo esteja olhando na mesma direção”, diz Aléa. Segundo ela, as conversas periódicas trazem garantias para os funcionários. “A incerteza do mercado fragiliza os profissionais”, afirma.

Além de alinhar constantemente as metas e as expectativas, as conversas permitem às pessoas caminhar com mais segurança em terrenos instáveis. Nessa época, quanto mais comunicação houver, melhor.

SEJA TRANSPARENTE

A transparência é apontada por muitos especialistas como o maior legado da atual crise econômica e política para gestão de pessoas. “Existe um entendimento geral de que o jeitinho não dá certo”, afirma Maria Candida Baumer de Azevedo, diretora da consultoria de carreira e cultura organizacional People & Results. “Os profissionais estão mais atentos à conduta da empresa onde trabalham. E os talentos do mercado pensam duas vezes antes de aliar o próprio nome ao de uma companhia antiética”, diz a especialista. O estudo da Mercer reforça essa teoria. Quase sete em cada dez respondentes afirmaram que a imagem é o fator de maior atração em uma organização, à frente de salário e desafios no dia a dia.

Por isso, trabalhar a imagem como empregador, dentro e fora dos muros empresariais, e manter uma comunicação transparente são fatores fundamentais para ajudar a corporação a atravessar períodos delicados. “Comunicar claramente e dizer a verdade nunca foram estratégicos”, afirma Joaquim Patto, da Mercer. “Isso vale principalmente quando o assunto é desfavorável, já que boas notícias são claras o suficiente para serem entendidas”, diz o consultor.

É o que fez a Caterpillar, fabricante de equipamentos industriais, de construção e mineração. De 2015 para cá, a multinacional teve de adotar várias medidas para enfrentar a crise: férias coletivas, layoff, redução temporária de jornada e salário, plano de demissão voluntária, cortes. Mesmo assim, a satisfação dos empregados com a companhia se manteve. O segredo foi a comunicação transparente – que chega até o chão de fábrica tanto pelo jornal diário como pelas cartas do presidente, que comenta notícias boas e ruins e as perspectivas para o futuro.

Enquanto o amanhã ainda é incerto, cabe ao líder de recursos humanos apontar as melhores opções para a empresa e as pessoas vencerem as adversidades. Simplificar processos, valorizar as relações humanas e cultivar valores nobres, como a honestidade e a transparência, são escolhas que sempre farão sentido, independentemente do contexto político, econômico ou social. Ao perceber que a crise também pode deixar um legal positivo, o RH irá descobrir que ter menos certezas pode ser libertador – e o começo de uma nova era.

 


Fonte: Revista Você RH